Quello che non si dice in azienda. Il peso dei segreti sul benessere al lavoro. Parte seconda

Dopo la prima parte dell’articolo “Quello che non si dice in azienda. Il peso dei segreti sul benessere al lavoro”, pubblicata in S News n. 84 a pagina 63 e su snewsonline.com, ecco la seconda parte dell’approfondimento di Paola Barzaghi, psicologa, esperta di psicologia del lavoro, counselling e coaching, per la rubrica di S News Ben-Essere al Lavoro.

Buona lettura!

QUELLO CHE NON SI DICE IN AZIENDA. IL PESO DEI SEGRETI SUL BENESSERE AL LAVORO. PARTE SECONDA

a cura di Paola Barzaghi

7 mosse per fare fronte ad una comunicazione aziendale basata sul segreto (ad uso di lavoratori e responsabili)

Mantenere un segreto ha costi e conseguenze sulla vita organizzativa e sulla vita emotiva delle persone. A lungo andare può diventare il fondamento di un vero e proprio sistema comunicativo distorto e di una lealtà organizzativa basata sul non detto.

I segreti, infatti, continuano ad agire nell’ombra, fino a quando qualcuno non li riconosce e, nominandoli, li svuota del peso emotivo che accompagna il fatto stesso di “essere tenuti segreti”. Anche i segreti custoditi con le migliori intenzioni (come “protezione”), se non comunicati o svelati con tempi e modi adeguati, possono influenzare negativamente i modelli di interazione tra persone.

Le sette mosse presentate di seguito sono orientate a limitare la comunicazione basata sul segreto all’interno di un’organizzazione e per dare spazio ad un ambiente di maggiore benessere aziendale.

1. Ricostruire la storia non ufficiale. La storia ufficiale è sempre una selezione: ciò che è stato omesso racconta spesso più di ciò che è stato incluso. Anche le versioni informali che circolano possono avere diritto di cittadinanza. Creare spazi collettivi in cui la storia dell’organizzazione può essere raccontata, discussa, integrata è un antidoto naturale al segreto che prospera nell’isolamento e nel silenzio.
   
2. Osservare i patterns ricorrenti. Gli uffici con turnover cronico, i progetti che non decollano mai, i conflitti che si ripetono con protagonisti diversi sono elementi da tenere sotto osservazione, perché ciò che si ripete richiama l’attenzione su ciò che non è stato elaborato.
   
3. Nominare gli eventi traumatici del passato. Licenziamenti collettivi, fusioni difficili, fallimenti potrebbero essere eventi non metabolizzati che si cristallizzano nella cultura e continuano a guidare i comportamenti anche quando nessuno ricorda più da dove vengono.
   
4. Cercare i fondatori dimenticati e dare voce a ciò che è stato escluso. Ricordare le persone che hanno contribuito in modo significativo e che sono state rimosse dalla memoria ufficiale; ma ricordare anche idee, progetti, direzioni strategiche scartate senza essere mai discusse apertamente, ha un’utilità concreta. Nella logica sistemica, ciò che è stato escluso tende a tornare sotto forma di dinamiche disfunzionali.
   
5. Ascoltare i nuovi arrivati. Chi entra “da fuori” percepisce il non-detto con più chiarezza di chi ci è immerso da anni. Le domande apparentemente ingenue sono spesso le più precise e le più scomode per comprendere l’attualità dell’azienda.
   
6. Notare ciò che non si dice nelle riunioni. I temi sistematicamente evitati, le domande che nessuno fa, i silenzi che cadono su certi argomenti. Il non-detto ha una geografia precisa: mapparla significa iniziare a capire dove si trova il segreto che l’organizzazione sta proteggendo.
   
7. Ricordare significa restituire complessità alla storia. Comprendere porta maggiore libertà di scelta a chi guida e a chi lavora dentro l’organizzazione oggi.

Conclusioni

Tutti i sistemi organizzativi hanno segreti, comprese le aziende. I segreti hanno funzioni diverse, tra le quali garantire senso di appartenenza e difesa dall’angoscia, si trasmettono e si possono manifestare in comportamenti disfunzionali. I segreti problematici hanno effetti ad ampio raggio: individuale, perché creano incertezze e confusione in chi li subisce, solitudine e stress in coloro che li detiene; di sistema perché causano fenomeni di collusione, sfiducia, insoddisfazione dentro l’azienda; a lungo termine perché possono diventare un vero e proprio modo di comunicare tra le persone.

Sono proposte 7 mosse dedicate a managers e lavoratori per fare fronte ad una comunicazione basata sul segreto: 1) ricostruire la storia non ufficiale dell’azienda 2) osservare i patterns ricorrenti 3) nominare gli eventi traumatici del passato 4) cercare i fondatori dimenticati e dare voce ciò che è stato escluso 5) ascoltare i nuovi arrivati 6) notare ciò che non si dice nei meetings 7) ricordare per restituire complessità alla storia.

Bibliografia

Abraham, N., Torok, M. (1987), La scorza e il nocciolo, Borla.
Kaës, R. (2010), Le alleanze inconsce, Borla.
Tisseron, S. (2019), I segreti di famiglia, Carocci.
Saita Ravizza, M. (2019). Psicogenealogia e segreti di famiglia, Mursia Editore.
Barzaghi, P. (2023) Segreti in famiglia e nelle organizzazioni lavorative, Blog Sassirigati.

CHI È PAOLA BARZAGHI

Da più di 20 anni si dedica alla psicologia del lavoro, all’interno di diverse organizzazioni nelle quali ha seguito i processi di selezione, formazione e sviluppo. Tuttora si occupa di benessere organizzativo e di sviluppo professionale del personale in una grande università pubblica. Come psicologa che opera anche a livello individuale, aiuta le persone con percorsi di sostegno e crescita, attraverso gli strumenti del counseling e del coaching. Propone, infine, docenze su temi psicologici e conferenze per divulgare la psicogenealogia, un metodo che consente di affrontare quei blocchi di vita relazionale e lavorativa che hanno origine transgenerazionale.